Mọi chương trình chuyển đổi đều có một bước ngoặt quan trọng. Nó thường đến vào khoảng tháng thứ mười tám của một kế hoạch ba năm, khi bản trình bày của ban chỉ đạo không còn nói “đúng tiến độ” mà bắt đầu nói “điều chỉnh lại”. Lúc đó, công nghệ đã được triển khai. Nhà cung cấp đã được thanh toán. Và tổ chức vẫn không sử dụng hệ thống theo cách mà dự án kinh doanh đã giả định.
Khi chúng tôi được đưa vào xem xét các chương trình như thế này, chẩn đoán từ ban lãnh đạo hầu như luôn giống nhau: công nghệ không phù hợp, hoặc đối tác triển khai đã làm không tốt. Kinh nghiệm của chúng tôi lại kể một câu chuyện khác. Trong phần lớn các trường hợp, công nghệ hoạt động đúng như thông số kỹ thuật. Điều thất bại là khả năng tiếp nhận của tổ chức.
Chẩn đoán làm sai lệch mối quan hệ nguyên nhân và triệu chứng
Các lỗi công nghệ thì dễ thấy. Chúng xuất hiện trong nhật ký lỗi, trong các yêu cầu hỗ trợ, trong bảng điểm nhà cung cấp. Các lỗi chấp nhận thì lặng lẽ hơn. Chúng thể hiện ở các giải pháp tạm thời, ở các bảng tính ẩn, ở sự quay lại chậm chạp với cách làm cũ. Không cái nào trong số đó gây ra sự leo thang, bởi vì không có gì bị hỏng về mặt kỹ thuật.
Đây là lý do tại sao chẩn đoán sai lầm vẫn tồn tại. Dễ dàng đổ lỗi cho một hệ thống hơn là một hành vi tổ chức đã không bao giờ được thiết kế cho điều đó. Nhưng khuôn mẫu này nhất quán trên các chương trình bị đình trệ: lý lẽ cho sự thay đổi rất thuyết phục trong phòng họp ban lãnh đạo và không thể nhìn thấy ở tầng làm việc thực tế. Lộ trình được xây dựng dựa trên các cột mốc hệ thống, thay vì dựa trên những người sẽ phải thay đổi cách làm việc của họ. Và thành công được định nghĩa là triển khai, một ngày trên biểu đồ Gantt, thay vì sự chấp nhận, mà không có ngày cố định nào cả.
Chuyển đổi không phải là vấn đề phân phối
Cần phải nói rõ ràng: chuyển đổi không phải là một dự án có ngày bắt đầu và kết thúc. Đó là sự thay đổi trong cách một tổ chức suy nghĩ, quyết định và vận hành hàng ngày. Công nghệ là yếu tố thúc đẩy sự thay đổi đó. Nó không phải là sự thay đổi tự thân. Coi nó là sự thay đổi tự thân, và bạn sẽ có một chương trình cung cấp hệ thống đúng thời hạn và một lực lượng lao động không bao giờ hoàn toàn thích ứng với nó.
Sự khác biệt này dường như hiển nhiên khi được trình bày như vậy. Nó ít hiển nhiên hơn nhiều khi nằm trong một chương trình chịu áp lực về ngân sách và thời gian, nơi quản lý thay đổi là hạng mục dễ dàng nhất để trì hoãn. Nó không làm chậm một cột mốc. Nó không xuất hiện trên đường găng. Sự vắng mặt của nó là vô hình cho đến khi nó không còn nữa. Đến lúc đó, chi phí để trang bị thêm nó sẽ gấp nhiều lần chi phí ban đầu.
Các chương trình thành công làm khác biệt điều gì
Trên khắp các quy trình chuyển đổi tại địa phương, nơi việc áp dụng diễn ra sau khi triển khai chứ không phải chậm nhiều năm sau đó, một vài lĩnh vực chuyên môn xuất hiện nhất quán:
Nhà tài trợ điều hành luôn giữ vai trò nổi bật trong suốt chương trình, không chỉ ở buổi khai mạc.
Việc tài trợ biến mất sau sự kiện ra mắt cho thấy với tổ chức rằng sự quan tâm thực sự của lãnh đạo đã chuyển sang hướng khác. Mọi người nhận định dựa trên những gì lãnh đạo tiếp tục theo đuổi.
Quản lý sự thay đổi được cấp nguồn lực ngay từ đầu, không triển khai để đối phó với sự phản kháng.
Đến khi sự phản kháng đủ rõ ràng để cần có phản ứng, thì chi phí để giải quyết nó, về tinh thần, về uy tín, về tiến độ, đã tích lũy rồi.
Các cột mốc gắn liền với kết quả kinh doanh, không phải các giai đoạn bàn giao.
Việc một hệ thống đi vào hoạt động là một cột mốc bàn giao. Một đội nhóm đạt được mức năng suất cơ bản theo cách làm việc mới là một kết quả kinh doanh. Các chương trình chỉ đo lường những điều đầu tiên sẽ báo cáo thành công cho đến khi kết quả không thành hiện thực.
Tổ chức được thông báo, một cách trung thực và sớm, về những khó khăn sẽ xảy ra.
Các quá trình chuyển đổi không đánh giá đúng mức độ rối loạn sắp tới sẽ không tránh khỏi sự rối loạn đó. Chúng chỉ đơn giản là làm mất đi uy tín để quản lý nó khi nó xảy ra.
Tại sao điều này cứ tiếp diễn như vậy
Không có điều gì trong số này là một phát hiện mới. Mọi lãnh đạo đã tài trợ cho các dự án chuyển đổi đều đã nghe qua một phiên bản nào đó của điều này trước đây. Cái khó giải thích hơn là tại sao nó vẫn bị bỏ qua. Câu trả lời trung thực là các ưu đãi trong hầu hết các chương trình đều khen thưởng những điều sai lầm. Các nhóm triển khai được đo lường dựa trên ngày ra mắt. Các nhà cung cấp được đo lường dựa trên các mốc quan trọng trong hợp đồng. Hầu như không ai trong phòng họp chịu trách nhiệm chính thức cho việc áp dụng sau mười tám tháng, vì vậy kỷ luật sẽ bảo vệ nó bị ưu tiên hóa thấp hơn kỷ luật giúp ai đó được thanh toán đúng hạn.
Đây là khoảng cách mà chúng tôi tồn tại để thu hẹp. Tại Ready, chúng tôi không đưa ra lời khuyên về chuyển đổi từ bên ngoài và trao lại một lộ trình. Chúng tôi tích hợp từ bên trong, song hành cùng các nhóm phải sống với kết quả, điều đó có nghĩa là động lực để thực hiện việc áp dụng đúng đắn sẽ không biến mất khi dự án kết thúc, bởi vì công việc của chúng tôi được đánh giá dựa trên việc liệu tổ chức có còn vận hành tốt sau khi chúng tôi rời đi hay không.
Lộ trình công nghệ rất quan trọng. Kiến trúc thay đổi bên dưới nó còn quan trọng hơn. Nếu sai cái thứ hai, thì cái thứ nhất, dù có được xây dựng tốt đến đâu, cũng sẽ không đứng vững.
Về sẵn sàng
Ready Management Solutions là một công ty tư vấn kinh doanh và chuyển đổi kỹ thuật số giúp các tổ chức kết nối chiến lược, công nghệ và vận hành để thúc đẩy các kết quả kinh doanh có thể đo lường. Thay vì hoạt động như một công ty tư vấn truyền thống, Ready định vị mình là một Nhà Tích hợp Kinh doanh (Business Integrator), sắp xếp con người, quy trình, hệ thống và tự động hóa thành một mô hình hoạt động thống nhất.
Chia sẻ
