Ngày đi vào hoạt động không phải là cột mốc quan trọng nhất
Các nhóm điều hành tài trợ cho các chương trình chuyển đổi quy mô lớn có xu hướng tập trung sự chú ý và sổ đăng ký rủi ro của họ vào một ngày duy nhất: ngày ra mắt. Đó là ngày xuất hiện trong bài thuyết trình của ban chỉ đạo, ngày mà hội đồng quản trị hỏi về, ngày mà hợp đồng với nhà cung cấp được xây dựng dựa trên đó.
Nhưng các tổ chức đạt được giá trị bền vững từ quá trình chuyển đổi hiếm khi coi ngày đi vào hoạt động là thời điểm quyết định. Họ xem 90 ngày trước đó là giai đoạn quyết định.
Đây là một sự khác biệt tinh tế với những hậu quả vật chất đối với giá trị doanh nghiệp, giữ chân nhân tài và tốc độ hiện thực hóa lợi ích.
Hai mô hình đầu tư, hai kết quả rất khác nhau
Trong các chương trình chuyển đổi, một khuôn mẫu nhất quán xuất hiện trong cách phân bổ vốn, sự chú ý và thời gian của ban lãnh đạo cấp cao.
Mẫu một: Các tổ chức đầu tư mạnh vào việc xây dựng (cấu hình hệ thống, di chuyển dữ liệu, kiểm thử tích hợp) và coi giai đoạn áp dụng như một bài tập truyền thông sau đó. Đến thời điểm đi vào hoạt động, công nghệ đã hoạt động. Nhưng công ty, thường thì không.
Mẫu hai: Các tổ chức áp dụng sự chặt chẽ tương tự cho giai đoạn trước khi triển khai mà họ áp dụng cho quá trình chuẩn bị kỹ thuật. Các cấu trúc quản trị được kiểm tra cẩn thận theo các kịch bản vận hành thực tế, không phải lý thuyết. Những người lãnh đạo sẽ chịu trách nhiệm về sự thay đổi sau khi đội ngũ triển khai rút lui được xác định sớm và được trang bị một cách có chủ đích, không phải được thông báo vào phút chót.
Mô hình đầu tiên có xu hướng dẫn đến việc triển khai kỹ thuật thành công, sau đó là mười hai tháng khắc phục: các yêu cầu hỗ trợ, sự lan tràn của các giải pháp tạm thời và quá trình xây dựng lại lòng tin của người dùng một cách chậm chạp và tốn kém. Mô hình thứ hai có xu hướng mang lại giá trị nhanh hơn và giảm đáng kể tỷ lệ rời bỏ của những người mà tổ chức cần nhất trong giai đoạn thay đổi.
Thực tế thì trong 90 ngày đó sẽ diễn ra những gì
Giai đoạn trước khi đưa vào vận hành chính thức là thời điểm mà ba yếu tố này được xây dựng hoặc bị suy yếu, phần lớn diễn ra ngoài tầm quan sát của ban chỉ đạo:
Sự tin tưởng của người dùng. Sự tự tin không đến từ một mô-đun đào tạo. Nó được hình thành thông qua việc tiếp xúc lặp đi lặp lại và đáng tin cậy với phương thức làm việc mới, trong những điều kiện phản ánh thực tế hoạt động mà người dùng sẽ phải đối mặt sau khi hệ thống đi vào hoạt động, chứ không phải trong một môi trường thử nghiệm được “làm sạch” và cách ly.
Quản trị dưới áp lực. Mọi chương trình chuyển đổi đều thiết kế các cơ cấu quản trị trên giấy tờ. Tuy nhiên, rất ít chương trình tiến hành kiểm tra thực tế các cơ cấu này trước những trường hợp cực đoan, ngoại lệ và các quyết định mang tính phán đoán – những yếu tố sẽ định hình 90 ngày đầu tiên của giai đoạn vận hành thực tế. Khoảng cách giữa cơ cấu quản trị trên giấy và cơ cấu quản trị trong thực tế chính là nguồn gốc của tình trạng hỗn loạn sau khi hệ thống đi vào hoạt động.
Lãnh đạo bền vững. Đội ngũ thực hiện, dù nội bộ hay bên ngoài, sẽ rời đi. Những nhà lãnh đạo ở lại mới là người quyết định liệu sự thay đổi có giữ vững được sau sáu tháng, mười hai tháng hay xa hơn nữa. Việc xác định và trang bị cho họ không phải là nhiệm vụ đào tạo và phát triển; đó là nhiệm vụ giảm thiểu rủi ro thay đổi và cần phải thực hiện trước khi triển khai chứ không phải sau đó.
Tại sao điều này đặc biệt nghiêm trọng ở các thị trường APAC
Các chương trình chuyển đổi toàn cầu thường được thiết kế tập trung và triển khai theo khu vực, với giả định rằng một bộ quy tắc mẫu được xây dựng cho một thị trường có thể được áp dụng cho các thị trường khác. Theo kinh nghiệm của chúng tôi khi triển khai tại các thị trường APAC nói riêng, giả định đó tạo ra rủi ro xuất hiện muộn và tốn kém.
Bối cảnh hoạt động tại địa phương, những điểm tinh tế trong quy định, cơ cấu đội ngũ và kỳ vọng của khách hàng trên các thị trường khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (APAC) không chỉ là những biến thể của một mô hình chung; chúng thường đòi hỏi sự điều chỉnh thực sự đối với chính phương pháp thay đổi, chứ không chỉ đơn thuần là việc địa phương hóa tài liệu đào tạo. Một mô hình quản trị được thiết kế phù hợp với một môi trường pháp lý hoặc một cơ cấu đội ngũ cụ thể sẽ không thể áp dụng một cách trơn tru sang môi trường khác chỉ vì hệ thống nền tảng của nó tương tự.
Các tổ chức coi việc triển khai tại khu vực APAC chỉ là việc sao chép và dán từ một mẫu toàn cầu thường chỉ phát hiện ra sự chênh lệch sau khi hệ thống đi vào hoạt động, khi chi phí khắc phục đã ở mức cao nhất.
Ý nghĩa chiến lược đối với các đội ngũ lãnh đạo
Đối với các nhà điều hành tài trợ cho quá trình chuyển đổi, hàm ý thực tế là: 90 ngày trước khi hoạt động chính thức cần có sự kiểm soát quản trị chặt chẽ như chính quá trình xây dựng kỹ thuật, sự quan tâm cao nhất của ban lãnh đạo và kỷ luật về nguồn lực tương đương. Coi giai đoạn này như một danh sách kiểm tra trước khi ra mắt, một danh sách các thông tin cần gửi và các buổi đào tạo cần lên lịch, sẽ đánh giá thấp đáng kể những gì thực sự đang gặp rủi ro.
Nếu được xem như một cuộc chạy nước rút chiến lược, với sự phân công trách nhiệm rõ ràng, các bài kiểm tra khả năng chịu áp lực thực tế và việc phát triển năng lực lãnh đạo có chủ đích, giai đoạn này sẽ trở thành điểm mang lại hiệu quả cao nhất trong toàn bộ chương trình.
Tại Ready, mô hình giao hàng của chúng tôi được xây dựng dựa trên thực tế này. 90 ngày đầu tiên không phải là giai đoạn thử nghiệm nhẹ nhàng. Chúng đó là đòn bẩy.
Về sẵn sàng
Ready Management Solutions là một công ty tư vấn kinh doanh và chuyển đổi kỹ thuật số giúp các tổ chức kết nối chiến lược, công nghệ và vận hành để thúc đẩy các kết quả kinh doanh có thể đo lường. Thay vì hoạt động như một công ty tư vấn truyền thống, Ready định vị mình là một Nhà Tích hợp Kinh doanh (Business Integrator), sắp xếp con người, quy trình, hệ thống và tự động hóa thành một mô hình hoạt động thống nhất.
Chia sẻ
