90 วันแรก ไม่ใช่ช่วงทดลองใช้ แต่เป็นจุดที่ใช้ประโยชน์ได้มากที่สุด.

วันที่เริ่มใช้งานไม่ใช่เป้าหมายที่สำคัญที่สุด

คณะผู้บริหารที่ให้การสนับสนุนโครงการพลิกโฉมครั้งใหญ่ มักจะยึดติดกับความสนใจและรายการความเสี่ยงของตนเองในวันที่เดียว คือ วันที่เปิดใช้งาน (go-live) เป็นวันที่ปรากฏในเอกสารนำเสนอของคณะกรรมการอำนวยการ เป็นวันที่คณะกรรมการบริษัทสอบถาม เป็นวันที่สัญญาผู้ขายตั้งอยู่บนพื้นฐาน.

แต่องค์กรที่ได้รับคุณค่าที่ยั่งยืนจากการเปลี่ยนแปลงนั้น ไม่ค่อยจะมองว่าการ Go-live เป็นช่วงเวลาตัดสินใจ แต่พวกเขามองว่า 90 วันก่อนหน้านั้นคือช่วงเวลาตัดสินใจ.

นี่คือความแตกต่างที่ละเอียดอ่อนซึ่งส่งผลกระทบอย่างมากต่อมูลค่าองค์กร การรักษาบุคลากร และความรวดเร็วในการบรรลุผลประโยชน์.

สองรูปแบบการลงทุน สองผลลัพธ์ที่แตกต่างกันมาก

ทั่วทั้งโครงการการเปลี่ยนแปลง รูปแบบที่สอดคล้องกันได้ปรากฏขึ้นในการจัดสรรเงินทุน ความสนใจ และเวลาของผู้บริหารระดับสูง.

รูปแบบที่หนึ่ง: องค์กรทุ่มเทเงินลงทุนจำนวนมากไปกับการสร้าง (การกำหนดค่าระบบ การย้ายข้อมูล การทดสอบการรวมระบบ) และปฏิบัติต่อช่วงการรับนำไปใช้เป็นการสื่อสารในลำดับถัดมา เมื่อถึงเวลาที่ระบบเริ่มทำงานจริง เทคโนโลยีก็ทำงานได้ดี แต่โดยส่วนใหญ่แล้วองค์กรจะยังไม่พร้อม.

แบบที่สอง: องค์กรต่างๆ นำความเข้มงวดของโปรแกรมมาใช้ในช่วงก่อนการเปิดใช้งาน เช่นเดียวกับการสร้างระบบ โครงสร้างการกำกับดูแลจะได้รับการทดสอบอย่างเข้มข้นกับสถานการณ์การดำเนินงานจริง ไม่ใช่สถานการณ์สมมติ ผู้นำที่จะรับผิดชอบการเปลี่ยนแปลงหลังจากทีมส่งมอบเลิกการปฏิบัติงานจะถูกระบุตั้งแต่เนิ่นๆ และได้รับการเตรียมความพร้อมอย่างตั้งใจ ไม่ใช่แค่แจ้งในช่วงสุดท้าย.

รูปแบบแรกมักจะนำไปสู่การเปิดตัวที่ประสบความสำเร็จในทางเทคนิค ตามมาด้วยการแก้ไขเป็นเวลาสิบสองเดือน: ตั๋วสนับสนุน การแพร่หลายของโซลูชันชั่วคราว และการสร้างความมั่นใจของผู้ใช้ขึ้นมาใหม่ที่ช้าและมีค่าใช้จ่ายสูง รูปแบบที่สองมักจะนำไปสู่การรับรู้คุณค่าที่รวดเร็วยิ่งขึ้น และการลดลงอย่างมากของอัตราการลาออกของบุคลากรที่องค์กรต้องการมากที่สุดในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง.

จริงๆ แล้วเกิดอะไรขึ้นในช่วง 90 วันนั้น

หน้าต่างก่อนเปิดใช้งานเป็นช่วงเวลาที่สามสิ่งถูกสร้างขึ้นหรือถูกกัดกร่อน โดยส่วนใหญ่อยู่เบื้องหลังคณะกรรมการกำกับดูแล:

ความมั่นใจของผู้ใช้. ความมั่นใจไม่ได้เกิดจากโมดูลการฝึกอบรม แต่เกิดจากการได้รับรู้ประสบการณ์เกี่ยวกับการทำงานแบบใหม่ซ้ำๆ อย่างน่าเชื่อถือ ภายใต้สภาวะที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงในการปฏิบัติงานที่ผู้ใช้จะต้องเผชิญหลังการเปิดใช้งานจริง ไม่ใช่ในสภาพแวดล้อมจำลองที่ถูกปรับแต่งให้สมบูรณ์แบบ.

การกำกับดูแลภายใต้แรงกดดัน. ทุกโปรแกรมการแปลงสภาพจะออกแบบโครงสร้างการกำกับดูแลไว้บนกระดาษ มีเพียงไม่กี่โปรแกรมที่ทดสอบโครงสร้างเหล่านั้นกับกรณีสุดขั้ว กรณีพิเศษ และการตัดสินใจที่จะกำหนดช่วง 90 วันแรกของการดำเนินงานจริง ช่องว่างระหว่างการกำกับดูแลที่ออกแบบไว้กับการกำกับดูแลในการปฏิบัติงานคือจุดที่เกิดความยุ่งเหยิงหลังจากการเปิดตัว.

การเป็นผู้นำที่ยั่งยืน. ทีมส่งมอบ ไม่ว่าจะภายในหรือภายนอก จะจากไป ผู้นำที่ยังคงอยู่คือผู้ที่จะตัดสินว่าการเปลี่ยนแปลงจะคงอยู่หรือไม่ในเดือนที่หก เดือนที่สิบสอง และหลังจากนั้น การระบุและเตรียมความพร้อมให้กับพวกเขา ไม่ใช่งานด้านการฝึกอบรมและพัฒนา แต่เป็นงานลดความเสี่ยงของการเปลี่ยนแปลง และต้องเกิดขึ้นก่อนการใช้งานจริง ไม่ใช่หลังจากนั้น.

ทำไมเรื่องนี้จึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในตลาดเอเชียแปซิฟิก

โปรแกรมการเปลี่ยนแปลงทั่วโลกมักถูกออกแบบจากส่วนกลางและนำไปใช้ในระดับภูมิภาค โดยมีสมมติฐานว่าคู่มือที่สร้างขึ้นสำหรับตลาดหนึ่งสามารถนำไปใช้เป็นต้นแบบสำหรับตลาดอื่น ๆ ได้ จากประสบการณ์ของเราในการดำเนินงานในตลาด APAC โดยเฉพาะอย่างยิ่ง สมมติฐานดังกล่าวสร้างความเสี่ยงที่ปรากฏขึ้นช้าและมีค่าใช้จ่ายสูง.

บริบทการดำเนินงานในท้องถิ่น ความแตกต่างด้านกฎระเบียบ โครงสร้างทีม และความคาดหวังของลูกค้าในตลาด APAC ไม่ใช่แค่การปรับเปลี่ยนเพียงเล็กน้อย แต่บ่อยครั้งต้องการการปรับเปลี่ยนแนวทางการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริง ไม่ใช่แค่การแปลเนื้อหาการฝึกอบรม โมเดลการกำกับดูแลที่ปรับให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบหรือโครงสร้างทีมหนึ่ง จะไม่สามารถโยกย้ายไปยังอีกที่หนึ่งได้อย่างราบรื่นเพียงเพราะระบบพื้นฐานเหมือนกัน.

องค์กรที่มองว่าการเปิดตัวในภูมิภาค APAC เป็นเพียงการคัดลอกและวางจากเทมเพลตทั่วโลก มักจะค้นพบช่องว่างก็ต่อเมื่อเริ่มใช้งานจริงแล้ว ซึ่งเป็นช่วงที่ต้นทุนในการแก้ไขสูงที่สุด.

นัยยะเชิงกลยุทธ์สำหรับทีมผู้นำ

สำหรับผู้บริหารที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลง นัยสำคัญในทางปฏิบัติคือ: 90 วันก่อนการเปิดใช้งานสมควรได้รับการกำกับดูแลที่เข้มงวด การสนับสนุนระดับสูง การจัดสรรทรัพยากรที่มีวินัยเช่นเดียวกับการสร้างทางเทคนิค การปฏิบัติต่อช่วงเวลานี้ในฐานะรายการตรวจสอบก่อนเปิดตัว รายการการสื่อสารที่จะส่ง และการฝึกอบรมที่จะกำหนดเวลา จะประเมินความสำคัญของสิ่งที่ตกอยู่ในความเสี่ยงต่ำเกินไป.

หากมองช่วงเวลานี้เป็นการเร่งสปีดเชิงกลยุทธ์ โดยมีการกำหนดผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน การทดสอบความเครียดจริง และการพัฒนาภาวะผู้นำอย่างตั้งใจ ช่วงเวลานี้จะกลายเป็นจุดที่มีผลลัพธ์สูงสุดตลอดทั้งโครงการ.

ที่ Ready รูปแบบการส่งมอบของเราถูกสร้างขึ้นจากความเป็นจริงนี้ 90 วันแรกไม่ใช่ช่วงเปิดตัวแบบนุ่มนวล แต่เป็นจุดที่เป็นประโยชน์.

เกี่ยวกับ Ready
เรดดี้ แมเนจเมนท์ โซลูชั่นส์ เป็นบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงสู่ระบบดิจิทัล ที่ช่วยองค์กรต่างๆ เชื่อมโยงกลยุทธ์ เทคโนโลยี และการดำเนินงานเข้าด้วยกัน เพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้ แทนที่จะทำหน้าที่เป็นบริษัทที่ปรึกษาแบบดั้งเดิม เรดดี้ได้วางตำแหน่งตัวเองให้เป็น "ผู้บูรณาการธุรกิจ" (Business Integrator) โดยการปรับให้บุคลากร กระบวนการ ระบบ และระบบอัตโนมัติต่างๆ สอดคล้องกันเป็นรูปแบบการดำเนินงานที่เป็นหนึ่งเดียวกัน.