ทุกโครงการแปลงสภาพ (transformation programme) ล้วนมีช่วงเวลาแห่งการพิสูจน์ผล มันมักจะมาถึงประมาณเดือนที่สิบแปดของแผนงานสามปี ซึ่งสไลด์ของคณะกรรมการกำกับ (steering committee slide deck) จะเลิกพูดว่า “อยู่ในเส้นทาง” (on track) และเริ่มพูดว่า “ปรับเปลี่ยน” (recalibrating) ในตอนนั้น เทคโนโลยีได้ถูกนำมาใช้แล้ว ผู้ขายได้รับเงินแล้ว และองค์กรก็ยังคงไม่ได้ใช้ระบบตามที่ประมาณการไว้ในเอกสารชี้แจงเหตุผลทางธุรกิจ (business case).
เมื่อเราถูกเรียกเข้ามาตรวจสอบโครงการเช่นนี้ การวินิจฉัยที่ผู้นำเสนอส่วนใหญ่มักจะเหมือนกันเสมอคือ เทคโนโลยีไม่เหมาะสม หรือพันธมิตรที่ดำเนินการส่งมอบงานได้ไม่เต็มที่ ประสบการณ์ของเราบอกเล่าเรื่องราวที่แตกต่างออกไป ในกว่าส่วนใหญ่ของกรณี เทคโนโลยีทำงานได้ตรงตามที่ระบุไว้ทุกประการ สิ่งที่ล้มเหลวคือความสามารถขององค์กรในการนำไปใช้.
การวินิจฉัยสลับสาเหตุและอาการ
ความล้มเหลวทางเทคโนโลยีนั้นมองเห็นได้ชัดเจน ปรากฏให้เห็นในบันทึกข้อบกพร่อง ในตั๋วสนับสนุน ในการให้คะแนนผู้ขาย ความล้มเหลวในการนำไปใช้เงียบกว่า ปรากฏในวิธีแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ในสเปรดชีตเงา ในการกลับไปใช้วิธีการเดิมอย่างช้าๆ ไม่มีสิ่งใดใดกระตุ้นให้เกิดการยกระดับ เพราะไม่มีสิ่งใดที่เสียทางเทคนิค.
นี่คือเหตุผลที่การวินิจฉัยที่ผิดพลาดดำเนินต่อไป มันง่ายกว่าที่จะชี้ไปที่ระบบมากกว่าพฤติกรรมการทำงานขององค์กรที่ไม่ได้ถูกออกแบบมาเพื่อสิ่งนั้น แต่รูปแบบนั้นมีความสอดคล้องกันทั่วทั้งโปรแกรมที่ติดขัด: ข้อเสนอในการเปลี่ยนแปลงนั้นน่าเชื่อถือในห้องประชุมแต่ไม่มีความหมายในระดับปฏิบัติการ แผนงานถูกสร้างขึ้นตามเป้าหมายของระบบ ไม่ใช่ตามผู้ที่จะต้องเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงาน และความสำเร็จถูกนิยามว่าเป็นการเปิดตัว วันที่ในแผนภูมิแกนต์ มากกว่าการนำไปใช้ ซึ่งไม่มีกำหนดเวลาที่แน่นอน.
การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ปัญหาของการส่งมอบ
ควรกล่าวให้ชัดเจนว่า การเปลี่ยนแปลงไม่ใช่โครงการที่มีวันเริ่มต้นและวันสิ้นสุด แต่เป็นการเปลี่ยนแปลงวิธีคิด การตัดสินใจ และการดำเนินงานขององค์กรในแต่ละวัน เทคโนโลยีเป็นตัวช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงนั้น ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงเอง หากมองเทคโนโลยีเป็นการเปลี่ยนแปลงเสียเอง คุณจะได้โปรแกรมที่ส่งมอบระบบตามกำหนดเวลา และบุคลากรที่ไม่สามารถปรับตัวตามระบบได้อย่างเต็มที่.
ความแตกต่างนี้ฟังดูชัดเจนเมื่อกล่าวเช่นนี้ แต่มันชัดเจนน้อยกว่ามากภายในโครงการที่มีแรงกดดันด้านงบประมาณและกำหนดเวลา ซึ่งการบริหารการเปลี่ยนแปลงเป็นรายการที่ง่ายที่สุดที่จะเลื่อนออกไป มันไม่ได้ขัดขวางความสำเร็จของขั้นตอนใดๆ มันไม่ได้ปรากฏอยู่ในแผนงานที่สำคัญ การไม่มีมันจะมองไม่เห็นจนกระทั่งถึงจุดที่มองเห็น แล้วตอนนั้น ต้นทุนในการปรับปรุงแก้ไขมันก็สูงกว่าที่ควรจะเป็นมากเมื่อเทียบกับการจัดสรรทรัพยากรตั้งแต่แรก.
โครงการที่ประสบความสำเร็จทำอะไรแตกต่าง
ในการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อที่ดิน ซึ่งการนำไปใช้ตามมาหลังจากการใช้งานจริง แทนที่จะล้าหลังไปหลายปี มีบางสาขาวิชาที่ปรากฏขึ้นอย่างสม่ำเสมอ:
ผู้สนับสนุนโครงการยังคงปรากฏตัวตลอดโครงการ ไม่ใช่แค่ในช่วงเริ่มต้นเท่านั้น.
การสนับสนุนที่หายไปหลังจากการจัดงานเปิดตัวเป็นการส่งสัญญาณไปยังองค์กรว่าความใส่ใจที่แท้จริงของผู้นำได้ย้ายไปที่อื่นแล้ว ผู้คนจะเรียนรู้จากสิ่งที่ผู้นำให้ความสำคัญและมาปรากฏตัวอยู่เสมอ.
การบริหารการเปลี่ยนแปลงได้รับการจัดสรรทรัพยากรตั้งแต่เริ่มต้น ไม่ใช่ดำเนินการเพื่อตอบสนองต่อการต่อต้าน.
เมื่อถึงเวลาที่การต่อต้านปรากฏชัดเจนพอที่จะต้องตอบสนอง ต้นทุนในการจัดการกับมัน ทั้งในด้านขวัญกำลังใจ ความน่าเชื่อถือ และกำหนดเวลา ได้ทบต้นทบดอกไปแล้ว.
ความสำเร็จที่สำคัญเกี่ยวโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ ไม่ใช่ขั้นตอนการส่งมอบ.
การที่ระบบเริ่มใช้งานได้จริง คือก้าวสำคัญในการส่งมอบงาน การที่ทีมงานทำได้ตามเกณฑ์มาตรฐานด้านผลิตภาพตามวิธีการทำงานแบบใหม่ ถือเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจ โครงการที่วัดเพียงอย่างแรก จะรายงานความสำเร็จไปจนกว่าผลลัพธ์จะไม่เกิดขึ้นจริง.
องค์กรจะได้รับแจ้งอย่างตรงไปตรงมาและรวดเร็วว่าความยากลำบากจะเป็นอย่างไร.
การเปลี่ยนแปลงที่ประเมินความปั่นป่วนที่จะมาถึงต่ำเกินไป ไม่สามารถหลีกเลี่ยงความปั่นป่วนนั้นได้ ซ้ำร้ายยังสูญเสียความน่าเชื่อถือในการจัดการกับมันเมื่อมันมาถึง.
ทำไมเรื่องนี้ถึงยังเกิดขึ้นอยู่นั่นแหละ
ไม่มีอะไรใหม่ในเรื่องนี้ ผู้บริหารทุกคนที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเคยได้ยินเรื่องทำนองนี้มาก่อน สิ่งที่อธิบายได้ยากกว่าคือเหตุผลที่มันยังคงถูกมองข้ามไปอยู่ดี คำตอบที่ตรงไปตรงมาคือแรงจูงใจส่วนใหญ่ในโปรแกรมให้รางวัลในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง ทีมส่งมอบถูกวัดผลตามวันที่เปิดใช้งานจริง ผู้ขายถูกวัดผลตามความคืบหน้าของสัญญา แทบจะไม่มีใครในห้องที่มีความรับผิดชอบอย่างเป็นทางการต่อการนำไปใช้ในอีกสิบแปดเดือนข้างหน้า ดังนั้นวินัยที่จะปกป้องมันจึงถูกจัดลำดับความสำคัญต่ำกว่าวินัยที่จะทำให้ใครบางคนได้รับเงินตรงเวลา.
นี่คือช่องว่างที่เรามีอยู่เพื่อปิด ใน Ready เราไม่แนะนำการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกแล้วส่งแผนงานกลับไป เราผนวกรวมจากภายใน ควบคู่ไปกับทีมที่ต้องอยู่กับผลลัพธ์ ซึ่งหมายความว่าแรงจูงใจในการทำให้การยอมรับถูกต้องจะไม่หายไปเมื่อการมีส่วนร่วมสิ้นสุดลง เพราะงานของเราจะถูกตัดสินโดยว่าองค์กรยังคงดำเนินงานได้ดีหรือไม่หลังจากที่เราจากไป.
ผังเทคโนโลยีมีความสำคัญ สถาปัตยกรรมของการเปลี่ยนแปลงที่อยู่เบื้องหลังนั้นสำคัญยิ่งกว่า หากคุณทำผิดพลาดในส่วนที่สอง แม้ว่าส่วนแรกจะสร้างมาอย่างดีเพียงใด ก็ไม่สามารถคงอยู่ได้.
เกี่ยวกับ Ready
เรดดี้ แมเนจเมนท์ โซลูชั่นส์ เป็นบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงสู่ระบบดิจิทัล ที่ช่วยองค์กรต่างๆ เชื่อมโยงกลยุทธ์ เทคโนโลยี และการดำเนินงานเข้าด้วยกัน เพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้ แทนที่จะทำหน้าที่เป็นบริษัทที่ปรึกษาแบบดั้งเดิม เรดดี้ได้วางตำแหน่งตัวเองให้เป็น "ผู้บูรณาการธุรกิจ" (Business Integrator) โดยการปรับให้บุคลากร กระบวนการ ระบบ และระบบอัตโนมัติต่างๆ สอดคล้องกันเป็นรูปแบบการดำเนินงานที่เป็นหนึ่งเดียวกัน.
แบ่งปัน
